作为具备轻巧消费品和工业品特征的电气产品,低压电器若以轻巧消费品定位推展,在零售市场（家庭翻新小订购）有出众展现出,但往往在集团订购市场（大型建筑、厂矿企业等订购市场）则很难令人满意;反之亦然。毕竟,主要是因为两个有所不同层面市场之间不存在推展策略、价格互拢、渠道竞争、销售队伍管理等对立造成。

　　可以显现出两者的市场需求有较小的差异性,在两个层面上使用的营销模式也几乎有所不同。在工业品市场,主要是集团出售,客户集中于,订购人员也较专业。集团订购的订单一般来说较小,营销模式可以使用面对面的造访、专业展销会、小规模的技术交流会等形式;的组织形式可以使用和民用销售分离;使用有所不同的绩效方法。而零售市场较为零散,必需使用诸如户外广告或店面广告的形式。

　　针对集团订购市场的策略很多。　　策略一:双品牌战略　　双品牌是很好的策略,独立国家的销售队伍也很适当,要具体集团订购中的目标市场,例如房产开发商、或装修公司、或其他,从而统合产品,考古优势,同时要为指定的目标市场制订系统解决方案对于客户你要是买解决方案而某种程度是买产品。

　　典型案例是TCL罗格朗、浙江天正。TCL罗格朗自2006年起继续执行双品牌战略,罗格朗高端产品系列在市场上会和国际化品牌如ABB、施耐德、西门子展开竞争,而TCL-罗格朗品牌更加限于本土的用户市场需求,性价比更高,使罗格朗在中国更加有竞争力。而浙江天正则发售天正和天e两个品牌,分别代表富裕活力,内亲和顾客的绿色核心理念和精雕细刻、产品领先的高端臻品定位。

　　必须留意的是,这种出于自身营销策划、定位明晰的多品牌战略和施耐德由于企业收购导致的多品牌战略是几乎有所不同的,后者如果不经过品牌统合就无法防止旗下品牌在同一市场竞争缠斗的局面,必定伤到企业最后利益。事实上,正是鉴于此,2008年,施耐德电气集团全面启动了品牌融合行动,目的将集团旗下分属有所不同业务领域的各个产品品牌逐步融合为统一的旗舰品牌:施耐德电气。

　　策略二:单品牌多模式　　在零售市场有了基础后可以没适当像使用双品牌战略,但集团订购必需使用和零售市场有所不同的营销模式和销售结构。可以通过用于单一品牌分享品牌资源,细分产品系列,按有所不同的渠道设计研发有所不同的产品系列。产品的样本按渠道系列分离制作,传播有所不同的鲜为人知点。

产品的纸盒要有所区分,同时要成立渠道经理及渠道销售团队,使用有所不同的营销政策及服务,并成立有所不同的目标考核政策及鼓舞制度。　　典型案例是低压电器行业巨头施耐德,它享有充足的影响力,没适当使用双品牌战略。但是出于争夺战市场份额的目的,自1987年转入中国以来,施耐德仍然实行多品牌战略,并获得了很好的快速增长。

直到2008年5月,作为品牌融合行动在中国市场具备里程碑意义的一步,首款施耐德电气品牌的开关插座产品S-Crafta莲花系列月发售,标志着施耐德电气旗下广为人知的Clipsal奇胜、MerlinGerin梅兰日兰、Merten莫顿等装置电器品牌逐步踏入品牌融合进程,其产品系列的统合不利于让客户感觉到一种品牌形象上的统一,也反映了施耐德坚决已完成品牌统合构建单品牌多模式经营的战略意图。　　事实上同家公司的同类产品针对有所不同的市场需求市场使用双品牌战略是很有益处的:　　（一）两个牌子,两套人马,更加不利于集中精力拓展各自的市场,并可使用两种截然不同的市场营销战略,单品牌则没这种灵活性度。

　　（二）可在有所不同的市场创建明晰的品牌概念,强化诸法辨率,防止了有所不同市场使用同个品牌拓展更容易产生的概念模糊不清,标识不明的弊病。　　（三）现在市场上同类产品品牌众多,一个品牌只用作同一类的市场需求市场,不利于专业,高超的品牌形象创建。

　　（四）双品牌战略有效地的隔绝了市场风险的缩放,防止了单品牌在一个市场经常出现问题或受到冲击,马上知音及其他市场的缺失。　　但另一方面,分别针对个人消费市场和集团消费市场,创建两套销售策略,两套销售班子都是准确的。但双品牌策略一定会导致成本的大幅下降,难免假设两个品牌都顺利地竖立了形象,但到那时为创建新的品牌而消费的成本很有可能使这个策略得不偿失。　　因此,最无非的只不过是使用怎样的竞争策略。

低压电器这一市场早已是过度竞争并早已早于被先行的竞争者瓜分,要转入必需要有新的渗入策略。不妨在渠道上动脑筋,游说更加多市场参与者反对你。现在有一种营销模式叫共享营销设法让你的战略合作伙伴赚到更加多的钱,而你在这个战略合作体系中兼任核心角色:协商、反对、宣传、减少客户价值等等。

这样你不仅可占有市场不利地位,而且不用创建可观的销售队伍,也不用在价格和供货条件上与竞争对手拼得鱼死网破。

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